又到了一年一度的中秋節，偷得浮生半日閒，利用這個連假讀完了一本領導力相關的書籍，簡單跟大家分享一下想法。
開始動筆寫這個網誌很大一部分是為了要加強自己的管理能力（某個 OKR 目標），利用每週一篇文章的壓力強迫自己去閱讀、思考，進而將思考之所得用在工作崗位上，但要如何評量自身管理能力是否有進步呢？預計是透過問卷的方式，發給所在部門的同事做前、中、後評測，用各階段的得分來觀察領導能力是否有提升。
至於問卷本身要怎麼設計，這是一件讓我從八月開始就苦惱的事，希望能盡可能拋開主觀意識，同時又盡可能涵蓋到「管理」的代表性面向，同時又具有參考價值，但對於現階段的我來說，就是因為本身不具備全面對管理的知識，所以才要透過寫網誌強迫學習，但在尚未學習完成前又要對於如何評量學習成效給出一個盡可能客觀的方式，這就有點像對物理一知半解的學生要自己決定如何評量自己的物理程度一樣，故對於定題目如何定得全面我一直拿不定主意，直到無意間翻到好幾年前買的「成為讓部屬願意追隨的上司」這本書，讀了書中的幾篇後覺得裡面描述的好的領導者的樣子滿符合我心中的理想型，而且作者岩田松雄曾任 ATLUS、TAKARA、美體小舖、星巴克的社長（或 CEO），每一次都創造了不凡的成績，還被 從 UCLA 商學院 37,000 名畢業生中選為「100 Inspirational alumni」的殊榮，說他是一位足堪借鏡的領導人絕對當之無愧，何不利用一點閒暇時間整理出書中提及一個領導者重要的特質，用這些來當成一把量尺呢？想到這裡，過去這週的工作便展開了。
當然，領導可能有很多不同的派別，首先從書名就知道，作者是主張「讓下屬自然而然想要追隨」的那一種，和「寧向東的管理學課」所提及的「不濫用強制權力，多用專業和個人魅力」屬於類似派別，不同的是本書作者更強調的不是個人魅力，而是透過一種「向善的意念」，好好管理自己、做好日常工作、處處為組織和下屬著想，自然而然累積成績和同事的信任感，進而成為眾人推舉的領導，這樣的類型不要求領導者玉樹臨風、能言善道、長袖善舞，只要持續精進、自我要求、廣結善緣，時間一久，就會散發出一種沈穩厚實的力量，讓人信服，以下是我對這本書的摘要。
Ch1. 眾人「情願追隨」的領導者魅力
- 領導即是服務，默默的協助團隊，（作者高三被擁戴成為棒球隊長）。
- 不論是不是領導者，隨時抱持著「為了團隊，現在我可以做什麼」的意識，然後身體力行，不一定需要天生就具有領導者的特質。
- 「第五水準」：美國管理學大師詹姆斯柯林斯在『基業長青』一書中提到，由個人魅力所衍生的領導能力是為「第四水準」，而謙虛、人格優良的領導者定義為「第五水準」的領導。
- 管理別人之前，必須先管好自己：這是第五水準領導者的基本條件，不需要刻意表現（甚至勉強自己演出）自己具備領導者風範。
- 保持自己一貫面貌：下屬時時刻刻都在觀察上司，所以保持自己一貫的面貌，不因為自己位居高位而擺出不自然的架子，很多時候謙和、自然的態度反而會贏得下屬信任。
- 具有同理心：有一些痛苦和挫折，反而可以理解別人在職場上遭遇到困境時的感覺，有同理心，比起那些有輝煌經歷，不曾感受到挫折的領導人，下屬往往希望追隨那些具備同理心的上司。
- 重視與第一線員工的溝通：他們反映出的問題往往能直指公司營運的核心問題。
- 你會如何對待為你端茶水的人？人往往在位高者面前表現出低姿態、討好，對於下屬卻擺出不可一世之姿，這樣的人多半不可輕信，即使身為領導者也多半無法仔細觀察下屬，發揮領導統御能力。
- 地位不是權力，而是責任：因為獲得地位而迷失自己的人終究會失去下屬的信任，管理一百人的團隊就要記得一百人的生計、幸福都掌握在你手上，要成為能力和格局都相稱的領導者。
- 重視理念：領導者應該訂出大家能一起努力的理念，當眾人都充分了解並內化該理念時，將能匯集成一股強大的力量。要訂出公司應追求的使命可以藉著「刺蝟原則（Hedgehog Principle）」來釐清，即「對工作充滿熱情（喜歡的事）」、「達到世界第一水準（擅長的事）」、「獲得極高的績效與利潤（對眾人有益的事）」三者的交集，個人亦可適用。
- 傳達積極正向：下屬時時刻刻在觀察上司，故領導者應該常保正面的態度，盡可能避免說出負面的話，當然事情不可能都一帆風順，要如何同時兼顧正向，但同時又不至於讓下屬覺得和現實脫節，甚至有時候情勢允許可以坦然暴露自己的煩惱，藉以拉近和下屬的距離，是一門藝術，考驗著領導者的專業和智慧（所以說領導人沒這麼好當），我本身的經驗是以客觀的事實開頭，盡可能清晰的分析，最後以正向的結論結尾，若真不確定的就坦白說，但自己回去勤做功課。
Ch2. 眾人「情願追隨」的領導者溝通術
- 下屬都看在眼裡：不同於精采的演說或是喋喋不休的溝通，領導者每天的一言一行都確實的傳達某些訊息給下屬（下屬只要三天就能看透上司，上司要看清下屬則要花三年），領導者為什麼事情高興？為什麼事情發怒？下屬都看在眼裡。
- 一句激勵的話：下屬可能因為上司一句激勵的話而提升工作慾望、增加挑戰的勇氣。
- 多聆聽：應該創造讓下屬能夠充分提出意見的場合，主動詢問部屬看法，一起來思考如何進行（作者提到表達自己看法前，會盡可能讓年資較淺的員工發言，自己最後發言），仔細聆聽，並將下屬的話確實紀錄下來。
- 傳達願景簡單易懂：用員工有共鳴的方式（審視成員的組成）去描繪公司願景，而不是一昧的賣弄商業術語。
- 善用標語：正因與下屬對話時，最應重視的是「簡單易懂」 ，所以作者也喜歡製作簡單而容易接受的口號（個人經驗：注意標語要成為行動準則，如果後來又自相矛盾，下屬便不會認真看待了，對上司的信賴度也會大幅下降）。
- 再三傳達：重要的事情不厭其煩再三傳達（可能隨著時間推移對同樣的話會有新的認知）。
- 顧及自尊：責備要採取不傷害部屬自尊心的方式（你應該可以做到的，但為什麼...？），並先給予褒獎，作者認為除非是下屬投機或做事馬虎，要不就是犯了離譜的錯誤但不自覺，才有必要大聲斥責。
- 擬講稿：在眾人面前講話必定先擬好講稿，有了大綱之後細節可以自由發揮（發自內心的言語才能深入人心）。按照自身經歷去設想一個萬用的開場白（例如作者總說自己是個普通的中年大叔，但很幸運當上星巴克的社長）。演說時沒有必要虛張聲勢，給自己帶來無謂的緊張感（作者認為自己本質上就是一個平民派的領導而已）。
Ch3. 眾人「情願追隨」的領導者管理術
- 僅職責不同：公司是團隊，就像棒球隊一樣每個位置有不同職責，領導者和其他員工只是崗位不同，沒有高下之分（個人見解：領導者就算高人一等也不是職位所賦予的，而是源自於自身的專業與格局的宏大）。領導人最應該表現的是使命感，而非高人一等的心態。
- 發自內心的關心部屬（公司層級多的話不能只關心下一層的部屬，基層的員工也應該關心）。
- 建立不與員工一起聚會也能聽到真實心聲的關係：在應酬文化盛行的日本，作者能達到這樣的境界非常不簡單，我認為要做到這樣和「信賴」很有關係，要建立信賴就必須確實傾聽、消化、坦承以對，給出實質有幫助的意見，或是運用職權確實幫下屬解決問題，不逃避責任。
- 重視現場：身為高階主管，因為比較常接觸的是幹部，無法經常碰到第一線的員工，所以更要有主動接近的意識，否則會漸漸產生疏離。要平衡上述情況，不妨經常站在第一線員工的角度思考，多多安排機會與之溝通。作者提到：沒有親赴現場、不重視現場，或不考慮別人的立場，是無法發現許多事情的真相或問題。以個人經驗來說，我一向滿重視公司的實習生碰到的問題，每隔幾天我一定會找時間和他們聊聊最近發生的事，充分消化後給予建議，因為他們才是每天在第一線操作系統、接收客戶反饋的人，自然會產生很多觀察、疑惑與建議，如果認為自己是主管只管交辦任務，沒有時常去關心第一線執行的狀況，那麼不僅無法得到寶貴的改善意見，計畫也往往會和實際執行狀況脫節。
- 說明交辦工作的意義：交付下屬工作時，要告知工作對整個公司的意義與作用，並說明此工作的背景，及其必要性，小酒館在今年導入策略地圖，從使命、價值觀、願景、目標、策略、行動方案，這樣一路推演下來，並在年初會議、OKR 導入說明會，乃至於每週週會，或多或少都會再重提我們今年的目標和展開的行動項，為的就是讓員工徹底了解自己在做的事情和大目標之間的關聯，我自己則是一直以來都有這個習慣，畢竟充分了解、認同一件事情，做起來的賣力程度和一知半解是完全不同的。
- 全方位蒐集意見：評價一個人要蒐集「上司、同事、部屬」各種不同角度的意見，會比較客觀。
- 企業拔擢怎樣的人透露了其經營價值觀。
- 嚴以律己、寬以待下屬：評量領導者績效時，以最終結果來斷定好壞，但評量下屬表現時，卻應該要考量到他努力的過程，適時給予肯定。
- 作者對於「人品」的定義：欠缺協調性、自我中心，不聽從領導的指示，常破壞團隊和諧，過度以個人利益為算計，只知自保。作者認為這類的人即使工作能力好也不能重用，頂多給予金錢獎勵，能拔擢的是那些具備良好品格操守的人才。
- 遇到個性不合的下屬：領導者不可能和每個人都相處愉快，遇到個性極端不合的部屬，應主動用真心相待，一定可以看到一些變化，例如這樣謙虛的開場：「我自知不是完美的人，也很想學習各種不同知識，如果你們發現了什麼我還不懂的事，請告訴我一聲，我也挺想知道的。」先不要以先入為主的觀念進行溝通。最終手段是行使人事權，但避免處於情緒時下決定，只有對當事人已充分表現誠意但協作仍無改善的情況下才考慮。
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