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敏捷的世界需要一聲驚嘆 - AHA Manifesto（下）


究竟新創公司應該維持怎麼樣的節奏最有利於創新？最後的結語更加精彩，是 Daniel 這三年創業在不斷嘗試中歸結出的心法，我想對於每一個產品人、商業策略制定者，乃至於工程師都很有幫助：

AHA Inhibitors（抑制創新的因素）

  1. Prediction & Perfection：過早試圖預測與最佳化、加入很多 KPI 和 Metrics（衡量指標）、加入很多組織架構，這些都會讓事情變得不好玩，Daniel 的玩法是有了想法要搞獨奏，不依賴他人能力、自身快速迭代，他稱之為「Playful Solo」，就像一個人在獨奏某樣樂器似的那樣忘我，當然啦，我覺得這點會隨著組織狀況和個人能力不同而不同，一個多元能力的人要搞獨奏容易，但一群人要同時進入這種狀態，能一同往好的方向創新，那又是另一個層次的問題，但不論組織大小如何，就個人經驗來說的確過度預測和最佳化多半只是為了讓自己安心而已，並不能為事情帶來實質幫助（還記得之前這篇寫的暑假計畫表嗎？）。
  2. Knowledge Shield：這邊指的是組織中有太多的專家，他們對於某項東西已經太熟了，以至於對任何創新的點子都多少帶有成見，讓一些想法在萌芽階段就被各種抨擊打掉了，所以他認為組織中應該要有專家 / 創新者的平衡，不具備專業但具備研究辦法的人是很需要的。
  3. Concrete Reasoning：要有推論，但不要鑽牛角尖，決定論也會扼殺創意。
  4. Velocity vs Speed：追求速率的同時要看看是否在正確的方向上，否則速度再快，方向錯了也無濟於事，去思考看看你的工具箱中是否有不同維度的工具，而不是用人工去拼，如：把 Jenkins 自動部署轉個彎，便能自動化生成多國語言文章。

AHA Manifesto（創新宣言，仿敏捷宣言格式 XD）：

  1. Trivial & Detail over Big & Abstract：瑣碎的具體細節 勝於 大且抽象的概念，捲起袖子去做很多具體而微小的事，不要整天吹高大上的概念。
  2. Continuous over Do It Once：連續性的執行 勝於 一次做完（他會一件事先做一點，想一陣子再做一點，很像敏捷的小量快速迭代），做很多重複且具聽的事。
  3. Shortage over Abundance：匱乏 勝於 豐裕（窮會逼你想到變通方法，有錢人多半只會想到花錢的作法，如果真的太有錢，請給自己加上時間限制，仍是一種限制）。
  4. Network over Linear：網絡 勝於 線性（這點我真的忘記他怎麼說了，為了避免誤導，請客倌自行參透）

AHA Catalyzers（創新催化劑）：

  1. Opportunity Identification（如何發現 AHA 的機會）：
    • 注意 Broken：注意到一些資訊破碎的地方，使用者要跳很多個地方才能達成目的，就含有創新機會。
    • 把自己逼到牆角（Shortage）：資源匱乏，把自己逼到牆角。
    • 發現重複的事（Repetition）：當你動手處理瑣碎的細節，你自然會發現很多重複的事，那些事情很有優化可能，便是創新。
    • Defer Early Abstract：保持具象，推遲抽象（這點和 AHA Manifesto 的 1. 呼應）
    • Mess Up：不需要過早去解決、整理，讓它亂一會。
  2. AHA Toolbox：今天講座講到的一切誘發創新的方法論（小 工具）。
  3. AHA Process：
    • Labor In Domain：做很多領域產業內的工作。
    • Identify Opportunity：從上述過程中，你可能慢慢了解有哪些問題（那些重複發生的 pattern、Broken）。
    • Procrastination（Incubation）： 藉由拖延來慢慢醞釀這些創新點子，讓子彈飛一會。
    • Playful Sole & Quick Prototyping：自己玩玩獨奏，試著做出 prototype。
    • Test Inside Outside：把創新的 prototype 上線看看是否奏效，先是公司內部測試，再來才是外部測試。
    • Timebox Refinement：寫完上線一個星期，先扔了，過兩個禮拜再回來看效果，屆時可能又有新想法。

講了這麼多，我想到曾經有一位任職於某大集團的朋友跟我說，他們公司就算只是評估一個小功能，都要送到工程部做評估，短則半個月，長則一個月以上，這還只是評估「能不能做」，等到開需求單排進去，初版出來大概又要一兩個月，於是一季就過去了...

當組織大了之後大多都會漸漸趨於保守，會多出很多要靠它吃飯的人，所以我們花在「讓事情照舊不要出錯」的精力會遠大於花在「創新」的精力，很多員工甚至會根深蒂固的認為只要照章辦事就不會錯，而照章辦事也漸漸的變成了工作的本身，而非創造新的價值（畢竟那跟員工個人收益無直接關係）， 規章與政治就成了舞台的主角，這和花開花落一樣是自然運行的法則，最高領導者必須很費力才能夠做出一定程度的抵抗。站在另外一面來看，這卻是新創的好機會，因為大公司的守成心態和編制導致其創新的速度遠遠落後，這也是為什麼每隔幾年就會聽到一個老牌公司殞落，或是一個新創公司竄起，歷史上從來沒有永遠存在的帝國。

可以預見的是人類的科技演進速度將會越來越快，創新將會以更甚以往的速度顛覆陳舊，很多今天以為穩定堅固的，到了明天將以驚人的速度頹傾，為了因應這樣的時代，必須認真思考以自己的特質和資源，在裡面可以扮演怎樣的角色，並且學習別人如何創新的經驗，很慶幸聽到了來自 Daniel 的故事分享，它促使我再次回想了自己過去近十年待新創公司的種種，反思他講的理論有多少認同，有多少不認同，AHA Manifesto 結合上以快速迭代來適應變化的 Agile，配上這個一切都快速變動的時代，AHA！ 一切竟是這麼對味～

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成為讓部屬願意追隨的上司 - 重點摘要（中）

前一篇 文章 提到，因為想羅列出一份有參考性的管理者特質而去參考曾擔任日本知名企業，如： ATLUS 、 TAKARA 、美體小舖、星巴克社長一職的  岩田松雄  所寫的「成為讓部屬願意追隨的上司」一書，這本書文字量並不大，也用了很多生動的例子去說明想說的觀念，花了大約一週便讀完了，以下是第四、第五章的整理，希望能給你一些啟發，也歡迎你在下方留下自己的看法，與我交流。 Ch4. 眾人「情願追隨」的領導者決斷力 多算勝，少算不勝： 避免在尚未得到充足資訊之前就匆匆下了結論，只要在期限內，不必急著做決定。以我自身的經驗，問對問題，找到對的研究方向也非常重要，決斷時，邏輯的正確性可說是基本中的基本，弄錯這個速度再快也沒有幫助。 面子擺一邊： 決策不是為了自己的面子，而是為了公司全體員工必須做出正確的判斷，所以倘若後續有新的資訊進來，應該要毫不猶豫的加以分析、利用，就算是朝令夕改也沒有關係，作者認為決策時不需要考慮身段是否漂亮。就個人的經驗，只要講得出一套合理的理由，相信下屬應該能夠理解的，比較怕的是為了自尊而硬坳，反而會越描越黑，坦承自己也是人，也會有判斷疏失的時候，往往比較能博得下屬的信任。 相信下屬，但不可相信下屬做的每件事： 作者這邊的意思是人不是機器，難免會犯錯，或是對事情摻雜主觀意識，所以就算覺得厭煩還是得反覆檢查。關於這點我並不完全認同作者，因為隨著職位越高，下轄的工作量勢必越來越多，如果每一件事情都要親自檢查，勢必會耗費不合理的時間，我認為取而代之的做法是「價值導向」和「抽查」，前者是指越重要、越不容許失誤的事情就要花較多時間來檢查，如果是較為細小的工作應該分層授權下屬代為查核，甚至是用抽查的方式（例如一週抽一件事情來查核），同時也要利用機會跟下屬同步認知（不是人格上不信任，而是人難免會出錯）。 分清楚事實和個人判斷： 很多人往往會將個人的主觀價值判斷當成是客觀的事實而不自知（例如：「這件事我認為一定是這樣，所以請不用擔心」），進而導致上司基於對情況錯誤的認知在做決策，所以作者會要求下屬先陳述「事實」，再發表個人意見。 主動挑戰，代替猶豫不決： 只要不是會動搖公司根基的事情，如果在審視完現況之後，仍然無法做很好的判斷時（要不要做），領導者自身應該具備挑戰的精神，也應該鼓勵下屬勇於挑戰，領導者也必須勇於承擔最後成敗的...
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