zouber 談管理

究竟新創公司應該維持怎麼樣的節奏最有利於創新？最後的結語更加精彩，是 Daniel 這三年創業在不斷嘗試中歸結出的心法，我想對於每一個產品人、商業策略制定者，乃至於工程師都很有幫助： AHA Inhibitors（抑制創新的因素） Prediction & Perfection：過早試圖預測與最佳化、加入很多 KPI 和 Metrics（衡量指標）、加入很多組織架構，這些都會讓事情變得不好玩，Daniel 的玩法是有了想法要搞獨奏，不依賴他人能力、自身快速迭代，他稱之為「Playful Solo」，就像一個人在獨奏某樣樂器似的那樣忘我，當然啦，我覺得這點會隨著組織狀況和個人能力不同而不同，一個多元能力的人要搞獨奏容易，但一群人要同時進入這種狀態，能一同往好的方向創新，那又是另一個層次的問題，但不論組織大小如何，就個人經驗來說的確過度預測和最佳化多半只是為了讓自己安心而已，並不能為事情帶來實質幫助（還記得 之前這篇 寫的暑假計畫表嗎？）。 Knowledge Shield：這邊指的是組織中有太多的專家，他們對於某項東西已經太熟了，以至於對任何創新的點子都多少帶有成見，讓一些想法在萌芽階段就被各種抨擊打掉了，所以他認為組織中應該要有專家 / 創新者的平衡，不具備專業但具備研究辦法的人是很需要的。 Concrete Reasoning：要有推論，但不要鑽牛角尖，決定論也會扼殺創意。 Velocity vs Speed：追求速率的同時要看看是否在正確的方向上，否則速度再快，方向錯了也無濟於事，去思考看看你的工具箱中是否有不同維度的工具，而不是用人工去拼，如：把 Jenkins 自動部署轉個彎，便能自動化生成多國語言文章。 AHA Manifesto（創新宣言，仿敏捷宣言格式 XD）： Trivial & Detail over Big & Abstract：瑣碎的具體細節 勝於 大且抽象的概念，捲起袖子去做很多具體而微小的事，不要整天吹高大上的概念。 Continuous over Do It Once：連續性的執行 勝於 一次做完（他會一件事先做一點，想一陣子再做一點，很像敏捷的小量快速迭代），做很多重複且具聽的事。 Shortage over Abundance：匱乏 勝於 豐裕（窮會逼你想到變通方法，有錢人

前言 上週二參加了一場預先不太清楚主題是什麼的 分享會 ，是由一位敏捷社群的大大邀請的，這次的活動有幾點引起我的興趣： 名額極為限量，主辦單位想排除掉一些已經聽過類似主題的人，把機會讓給沒聽過的，感覺機會非常難得。 活動禁止拍照、錄影、錄音（後面結語時例外）。 活動介紹頁不斷的提到 AHA 這個沒聽過的詞彙，網路上也查不到。 在介紹的末尾寫到：「本次分享不太適合大公司的螺絲釘員工、只願意沉溺於技術細節的工程師、只浮於抽象層面不願意解決實際問題的老司機、自己不改變只想改變別人的Change Agent。」 上述的種種吊足了我的胃口，而且門票只要 300 塊，買不了吃虧、買不了上當，便心一橫決定去聽看看。 由於時值下班尖峰時間，當天我大概晚了十分鐘入場，一坐下就感受到這場講座與眾不同之處，講者 Daniel 是一個能量四射的天才，而且場子並不大（大概 30 多個人），所以他和台下的互動非常頻繁，大概是講五句話就會問台下一個問題的狀態，一般來說台下聽眾都會和講者有一段距離，所以這種問答往往只有小貓兩三隻，更慘一點就自問自答，但 Daniel 透過他對講題的熱情，還有逗趣的反應（BTW 台下似乎有很多人認識他）， 在過程中你會不自覺感染他對於自己在做的項目 - G2Rail.com （一個提供多國鐵路票券的訂票網）的熱情，很自然的試著回答他的問題，隨著他熱情的分享很自然的將他三年來如何迭代演進這個網站的歷程很生動的走過一遍，最後半小時再聽他總結從這些裡面獲得的 AHAs，高潮迭起，整個過程 3.5 小時（從 6:30 一路講到 10:00 ）幾乎沒有人起來上廁所，講師也沒有要中場休息的意思，是我人生中罕有的聽講經驗。 講座內容 他講了什麼？我覺得用簡單的話來形容是「一個有快速程式實作能力的商業駭客，如何駭入鐵路票券販售的商業空隙」，如果按照一般的分工，應該會有 PM、UI 設計、前後端工程師，甚至是做系統架構的人，還有客服人員、使用者資料分析師負責接收反饋意見，但在 G2Rail.com 這些事情全給 Daniel 包辦了，兼之他又是創辦人之一，有足夠的決策權，每天都可能有新資訊進來、新的領悟、新的想法產生、新的功能上線，所以他在過去這三年的迭代有多快，學到的東西會是一般正規團隊的幾倍速可想而知，而所謂 AHA 一詞其實就是

前一篇 文章 提到，因為想羅列出一份有參考性的管理者特質而去參考曾擔任日本知名企業，如： ATLUS 、 TAKARA 、美體小舖、星巴克社長一職的  岩田松雄  所寫的「成為讓部屬願意追隨的上司」一書，這本書文字量並不大，也用了很多生動的例子去說明想說的觀念，花了大約一週便讀完了，以下是第四、第五章的整理，希望能給你一些啟發，也歡迎你在下方留下自己的看法，與我交流。 Ch4. 眾人「情願追隨」的領導者決斷力 多算勝，少算不勝： 避免在尚未得到充足資訊之前就匆匆下了結論，只要在期限內，不必急著做決定。以我自身的經驗，問對問題，找到對的研究方向也非常重要，決斷時，邏輯的正確性可說是基本中的基本，弄錯這個速度再快也沒有幫助。 面子擺一邊： 決策不是為了自己的面子，而是為了公司全體員工必須做出正確的判斷，所以倘若後續有新的資訊進來，應該要毫不猶豫的加以分析、利用，就算是朝令夕改也沒有關係，作者認為決策時不需要考慮身段是否漂亮。就個人的經驗，只要講得出一套合理的理由，相信下屬應該能夠理解的，比較怕的是為了自尊而硬坳，反而會越描越黑，坦承自己也是人，也會有判斷疏失的時候，往往比較能博得下屬的信任。 相信下屬，但不可相信下屬做的每件事： 作者這邊的意思是人不是機器，難免會犯錯，或是對事情摻雜主觀意識，所以就算覺得厭煩還是得反覆檢查。關於這點我並不完全認同作者，因為隨著職位越高，下轄的工作量勢必越來越多，如果每一件事情都要親自檢查，勢必會耗費不合理的時間，我認為取而代之的做法是「價值導向」和「抽查」，前者是指越重要、越不容許失誤的事情就要花較多時間來檢查，如果是較為細小的工作應該分層授權下屬代為查核，甚至是用抽查的方式（例如一週抽一件事情來查核），同時也要利用機會跟下屬同步認知（不是人格上不信任，而是人難免會出錯）。 分清楚事實和個人判斷： 很多人往往會將個人的主觀價值判斷當成是客觀的事實而不自知（例如：「這件事我認為一定是這樣，所以請不用擔心」），進而導致上司基於對情況錯誤的認知在做決策，所以作者會要求下屬先陳述「事實」，再發表個人意見。 主動挑戰，代替猶豫不決： 只要不是會動搖公司根基的事情，如果在審視完現況之後，仍然無法做很好的判斷時（要不要做），領導者自身應該具備挑戰的精神，也應該鼓勵下屬勇於挑戰，領導者也必須勇於承擔最後成敗的責任。我相當認同這

又到了一年一度的中秋節，偷得浮生半日閒，利用這個連假讀完了一本領導力相關的書籍，簡單跟大家分享一下想法。 開始動筆寫這個網誌很大一部分是為了要加強自己的管理能力（某個 OKR 目標），利用每週一篇文章的壓力強迫自己去閱讀、思考，進而將思考之所得用在工作崗位上，但要如何評量自身管理能力是否有進步呢？預計是透過問卷的方式，發給所在部門的同事做前、中、後評測，用各階段的得分來觀察領導能力是否有提升。 至於問卷本身要怎麼設計，這是一件讓我從八月開始就苦惱的事，希望能盡可能拋開主觀意識，同時又盡可能涵蓋到「管理」的代表性面向，同時又具有參考價值，但對於現階段的我來說，就是因為本身不具備全面對管理的知識，所以才要透過寫網誌強迫學習，但在尚未學習完成前又要對於如何評量學習成效給出一個盡可能客觀的方式，這就有點像對物理一知半解的學生要自己決定如何評量自己的物理程度一樣，故對於定題目如何定得全面我一直拿不定主意，直到無意間翻到好幾年前買的「成為讓部屬願意追隨的上司」這本書，讀了書中的幾篇後覺得裡面描述的好的領導者的樣子滿符合我心中的理想型，而且作者 岩田松雄 曾任 ATLUS 、 TAKARA 、美體小舖、星巴克的社長（或 CEO），每一次都創造了不凡的成績，還被 從 UCLA 商學院 37,000 名畢業生中選為「100 Inspirational alumni」的殊榮，說他是一位足堪借鏡的領導人絕對當之無愧，何不利用一點閒暇時間整理出書中提及一個領導者重要的特質，用這些來當成一把量尺呢？想到這裡，過去這週的工作便展開了。 當然，領導可能有很多不同的派別，首先從書名就知道，作者是主張「讓下屬自然而然想要追隨」的那一種，和「寧向東的管理學課」所提及的「不濫用強制權力，多用專業和個人魅力」屬於類似派別，不同的是本書作者更強調的不是個人魅力，而是透過一種「向善的意念」，好好管理自己、做好日常工作、處處為組織和下屬著想，自然而然累積成績和同事的信任感，進而成為眾人推舉的領導，這樣的類型不要求領導者玉樹臨風、能言善道、長袖善舞，只要持續精進、自我要求、廣結善緣，時間一久，就會散發出一種沈穩厚實的力量，讓人信服，以下是我對這本書的摘要。 Ch1. 眾人「情願追隨」的領導者魅力 領導即是服務 ，默默的協助團隊，（作者高三被擁戴成為棒球隊長）。 不論是不是領導者

組織中有形形色色的人，而領導者想藉由管理方法影響他們，將他們轉化為「追隨者」，有沒有一套較有系統性的作法呢？ 寧老師的管理課中提出了一套稱之為「追隨者表格」的工具，其基礎是管理學者羅伯特.凱利採訪了大量的領導者和追隨者之後，總結出的一種視覺化分析圖表，這個圖表並不複雜，只用了兩個維度： 積極度： 追隨者是否積極，積極的追隨者可以全部身心投入到組織中，有很強的工作主動性。 批判性思維： 追隨者是否有批判性思維，一個人判斷問題時能有效的搜集訊息，邏輯清晰、思考周全; 在討論解決方案時，能態度公正，思維縝密，通盤權衡利弊。 用這兩個維度便可展開一個二維的平面（如下圖），也將追隨者切分成了五種型態，道盡了組織裡面的眾生相，分別是「有效追隨者」、「循規蹈矩者」、「不合群的追隨者」、「被動的追隨者」、「實用主義生存者」。 更進一步的說明以上這幾種追隨者： 第一象限 - 有效追隨者： 有效追隨者是領導者最值得依賴的對象，他們能積極的投入在組織的目標中，但同時他們又具備批判性思維，故能對目前的作法進行獨立客觀的分析、敢於發表不同意見，並敢於擔當，對組織的目標負責，理論上若一個組織有越多的有效追隨者，那麼這個組織就會越高效，所以從這個角度看來，領導的目標就是要創造更多的有效追隨者。現實當中組織裡這樣的人通常不會太多。 第四象限 - 循規蹈矩者： 要成為第一象限其實不容易，大部分的人態度積極，但沒有太多的獨立思考和批判思維，落在上圖的第四象限，也就是循規蹈矩者，表現出的特徵是唯命是從，也可以說是盲從者。  第二象限 - 不合群的追隨者： 另外有一群人他們雖然具有批判性思維，但態度消極，有時候這種消極的態度甚至會影響到他人，對士氣造成一定的破壞性。   第三象限 - 被動的追隨者： 態度既消極，也沒有獨立思考的能力，這樣的下屬基本上只能視為「人力」，和機器人沒有什麼太大的差異，這類的下屬要花很大的精力去調整，收到的成效很可能也有限，領導需審慎為之。 原點附近 - 實用主義生存者： 這類人很有意思，在上述四象限的圖上，有一群人既的積極性和批判性都在原點附近打轉，稱為實用主義的生存者，對這群人來說，在組織內生存是最高要務，而非聚焦在組織目標，所以他們不論在積極性和批判性上都不會展現出明顯的傾向，總是看著情勢來表態（太過

相信稍微了解過敏捷進行方式的人，都知道負責制定 Product Backlog（產品待辦清單）的人是 Product Owner，這和傳統的專案開發中 PM（專案經理）的工作差不多，要對現有的策略保持『方向感』，除了透過 User Story 描繪想滿足的需求是什麼、驗收標準為何，我覺得最難的是取捨什麼事要優先做，諸多的因素要考量，就算是最老練的產品負責人有時也難免感到力不從心，加上新創公司裡常常瀰漫著一種積極的氛圍，以至於「做比不做好」、「埋頭苦幹最起碼有一些產出物」，這樣的想法很容易就壓過了事先仔細評估的聲音（那些娘娘腔的懷疑論者）畢竟誰能對一個忙得筋疲力竭的人多說什麼呢？ 然而，真的是如此嗎？ 《工作大解放》 一書用簡單、不吊書包的方式來向讀者闡明「少就是多」的哲學，在「有時放棄是對的」這個短篇中提及了數個好問題，協助我們判斷計畫要做的事是否至關緊要，每當產生取捨障礙時，可以問問自己... 為什麼要這樣做？ 更明確的來說，就是回答：目的是什麼？誰能得到好處？背後動機為何？在其他人提出質疑之前，先把這些基本的問題想清楚吧！ 這解決了什麼問題？ 問題是什麼？是顧客的疑慮還是你的疑慮？如果這問題以前就討論過了，那客觀條件有什麼改變，導致你認為現在做得到了？ 這真的有用嗎？要怎麼儘早證實？ 對於網路新創服務來說，現今有很多的科技（例如：Google Analytics、Google Optimize、Sketch、Invision... etc）可以在安排正規軍進場開發之前就能有效驗證所做的假設了。  你正在增加「價值」嗎？ 顧客能從你正在做的事獲得比以前更多的好處嗎？添加東西很容易，但增加價值很難。除了真正找到焦點團體做訪談之外，也該評估做這件事受益的人有多少、要解決的問題發生的頻率有多高，新創公司永遠都有想做的事，它們看起來都能解除某些情境下面臨的問題，但要做取捨就必須靠一把相對公正的尺才有辦法做衡量。 有更簡單的辦法嗎？ 問題通常有比我們想像中更簡單的解決方案，只是需要對問題有更深的洞察才行（可以由 PO 帶領跨職能小組一起做腦力激盪）。 這真的值得嗎？ 這問題乍聽之下有點像廢話，其實就是總結前述的考量點，再反問自己一些問題，好比：這工作值得全員熬夜趕工，還是可以明天再完成？ 值不值得為對手發布的一則新聞稿而備感壓力？ 這個部分的程式

前言 上週受朋友之邀到某知名企業做敏捷文化的分享，雖然只是企業內部的內訓課程，人數並不算多，但能藉由這個機會整理一下近三年來接觸的敏捷相關知識，又能了解大企業內部導敏捷遇到的困難點，我其實滿期待的，為了準備這次分享，六月以來讀了大量的參考資料以及參與了幾次敏捷社群的聚會，慢慢在腦中建構了和那些不同於我平常工作所熟悉的例行性會議（如：Daily Scrum、Sprint Review、Sprint Planning、Retrospective...等）的幾個核心信念，分別是：價值導向、自組織團隊、快速迭代與調整、實際互動，其中我特別留下深刻印象的是「快速迭代與調整」這點，而之所以會產生深刻的印象，是因為七月底的去聽的一場演講 -- David Tung 董大偉  主講的 Agile work x Agile life ，裡面提及的一個新穎的觀念叫做「人生敏捷法」，和我這幾年來對抗拖延所悟出的心法有 87 分像。 那些年的暑假計畫 其實長期以來自己都不是那種可以按步就班完成事情的人，小時候每到暑假，大概從國小高年級開始一直到高三吧，大多頭一個禮拜家父就便會找我去訓話，大意就是說如果沒有好好規劃這段時間，日子很快就會過去，然後接著就要面對現實的高中、大學聯考，沒有充分準備的話很難考到理想的學校，沒考到理想的學校就會失去競爭力，時間很快就過去，最終會成為漫無目的的大人... 等等，話都說到這份上了，我終究只能配合來列出一張暑期計劃表，上面就是按日期排列的格子，然後下面列出當日要做的事，一直列到八月底暑假結束，大概就像下圖： 出處： https://christine327324.nidbox.com/diary/read/9785159 但就實際結果來看，這樣的計畫沒有任何一次真的發揮它的功效，總是第一天完成度最高，接著開始逐日遞減，直到最後和我的實際生活完全脫鉤 XD，當然最終暑假作業還是必須得交出來，但往往都是最後半個月才在趕，暑假作業目的就是設計來讓我們溫習或是預習用的，最後半個月的囫圇吞棗效果其實並不太好，如此一來變成前面的時間沒好好玩到（因為心裡會一直惦記著計畫沒做）後面應付式的學習成效很差的困境。 上述的情況一直延續到於出社會的這幾年，當然非得做的事情會趕在 deadline 之前做好，但對於那些長期來說真正重要的、沒人

在上一篇拙作 " 權力？領導力？傻傻分不清楚 " 當中，有提到職位帶來的權力，以及濫用帶來的後果（寧向東老師並不反對合理的使用），結論中有提到如果想突破「管理者」這個層次，就必須要利用超越職位權力的「影響力」，包含但不限於「專家能力」和「個人魅力」，本篇文章我們就來更近一步來談談如何成為一個讓下屬願意追隨的上司。 經濟交換 首先，如果要人配合的話，給人發錢（動用獎賞權力進行經濟交換）似乎是一招立竿見影的作法，但缺點是： 1. 發得出錢的時候才會有影響力，且必須給出超越市場水平一定程度的價碼，對公司來說終究是負擔。 2. 在這種影響力之下的下屬多半為「順從」，雙方比較像進行一樁買賣，買賣講求平等，所以容易淪為「拿多少錢，辦多少事」，出發點不是對組織使命有認同，無法創造卓越。 3. 優秀的人才若著眼點不在錢，或是有發更多錢的工作，那麼隨時可以終止合作。 社會交換 社會交換則可在薪酬不那麼高的情況下依然讓下屬追隨，寧向東老師在這邊舉了一個例子說明，比方說我們去市場買菜，這本身進行的是一場經濟交換，但某個攤販總是笑臉迎人，沒事還會多跟我寒暄幾句，這個社會行為在我心裡是有價值的（但價值高低每個人給的不同），所以這麼多攤商我每次都跟他買，這就是社會交換。 所有下屬對於上司都會有一個社會交換的心理帳戶，這個帳戶僅能預先儲蓄，無法預支，平時存的正價值越多，關鍵時刻才能夠動用，當然領導者能提供的社會價值不只是笑臉，還包含平時的關心、牢記下屬的喜好、他提過的事、一點小禮物、幫他排解工作上碰到的困難，更重要的是以他的成長為念，提供其必要的引導，以我個人的實務經驗，簡單來說就是「成為他的益友，而不是任你使喚的奴僕」，正因為這種互惠關係，讓平時的領導得以平順，也讓緊急關頭下屬自發性的幫忙成為可能。 加入小酒館以來，我帶過四屆的實習生，每年七月他們剛進來時，我會找他們談話，我第一個問的總是「你在未來的一年裡想在這裏達成什麼目標？」、「你未來想做什麼？」，接著安排他工作時，盡量去派給他能幫助他成長的任務，並且定期詢問他的執行情況，分享我的經驗和給予一些建議，所以這麼多屆帶下來，都保持滿好的互動，其中有幾位 畢業後都還是保持聯繫，我想這大概就是所謂的「社會交換」帶來的效果吧！ 專家能力與個人魅力 專家能力具體來說就是在特定領域有專業