斯斯有五種，組織中成員的行為也是

組織中有形形色色的人，而領導者想藉由管理方法影響他們，將他們轉化為「追隨者」，有沒有一套較有系統性的作法呢？ 寧老師的管理課中提出了一套稱之為「追隨者表格」的工具，其基礎是管理學者羅伯特.凱利採訪了大量的領導者和追隨者之後，總結出的一種視覺化分析圖表，這個圖表並不複雜，只用了兩個維度：

1. 積極度：追隨者是否積極，積極的追隨者可以全部身心投入到組織中，有很強的工作主動性。
2. 批判性思維：追隨者是否有批判性思維，一個人判斷問題時能有效的搜集訊息，邏輯清晰、思考周全; 在討論解決方案時，能態度公正，思維縝密，通盤權衡利弊。

用這兩個維度便可展開一個二維的平面（如下圖），也將追隨者切分成了五種型態，道盡了組織裡面的眾生相，分別是「有效追隨者」、「循規蹈矩者」、「不合群的追隨者」、「被動的追隨者」、「實用主義生存者」。

更進一步的說明以上這幾種追隨者：

第一象限 - 有效追隨者：有效追隨者是領導者最值得依賴的對象，他們能積極的投入在組織的目標中，但同時他們又具備批判性思維，故能對目前的作法進行獨立客觀的分析、敢於發表不同意見，並敢於擔當，對組織的目標負責，理論上若一個組織有越多的有效追隨者，那麼這個組織就會越高效，所以從這個角度看來，領導的目標就是要創造更多的有效追隨者。現實當中組織裡這樣的人通常不會太多。

第四象限 - 循規蹈矩者：要成為第一象限其實不容易，大部分的人態度積極，但沒有太多的獨立思考和批判思維，落在上圖的第四象限，也就是循規蹈矩者，表現出的特徵是唯命是從，也可以說是盲從者。 

第二象限 - 不合群的追隨者：另外有一群人他們雖然具有批判性思維，但態度消極，有時候這種消極的態度甚至會影響到他人，對士氣造成一定的破壞性。

 
第三象限 - 被動的追隨者：態度既消極，也沒有獨立思考的能力，這樣的下屬基本上只能視為「人力」，和機器人沒有什麼太大的差異，這類的下屬要花很大的精力去調整，收到的成效很可能也有限，領導需審慎為之。

原點附近 - 實用主義生存者：這類人很有意思，在上述四象限的圖上，有一群人既的積極性和批判性都在原點附近打轉，稱為實用主義的生存者，對這群人來說，在組織內生存是最高要務，而非聚焦在組織目標，所以他們不論在積極性和批判性上都不會展現出明顯的傾向，總是看著情勢來表態（太過積極可能會引起同事的反感、太過不積極可能會引來上級的關注），所謂「棒打出頭鳥」正是這群人奉為圭臬的警語。這類人的表態總是有背後的政治因素，見風使舵、逃避風險是他們的特點。

這套工具的用法是將積極性和批判性思維拆分成數個因素的加權總和，例如（僅為舉例，每個人的看法不同）：

1. 影響積極性的因素有 出勤正常（20%）、上下級關係（20%）、人際關係（20%）、學習進步（25%）、主動承擔責任（15%）。
2. 而衡量批判性思考的因素有 訊息蒐集力（20%）、訊息詮釋力（20%）、 邏輯推論力（20%）、總結力（20%）、態度公正（20%）。

用以上的計分項目，將每個下屬的「積極」與「批判性思維」分數計算出來（每一項滿分為 10 分），標定在座標軸上（座標軸的原點是 5,5），當然最棒的追隨者是在第一象限，對於那些落在第二象限的不合群追隨者，要怎麼樣才能提高他們的積極度（往右推）？對於落在第四象限的循規蹈矩者，要怎麼才能提升他們的批判性思考（往上推）？對於那些在原點游移的人，要怎樣盡量讓他們往右上方移動？ 思考這些問題，並主動出擊時，就是往有效領導者邁出一步了，且這張表不是用過一次就丟，可以持續隨現況微調，花一次功夫來整理很值得。

就我自身的經驗，循規蹈矩者多半是因為資歷尚淺，光是消化其日常工作就已經忙得焦頭爛額，或是本身不具備批判性思考的技能，如果只是需要一個認真的人完成工作，這樣的人當然沒什麼問題，若公司有餘裕時可以再試著舉辦內訓來導入相關的觀念即可（甚至可以舉辦工作坊讓迫使他們去思考）。

實用主義生存者則是組織文化的警鐘，如果高於一定比例，那麼領導者就得反思一下是否過度的濫用強制權力了，畢竟一個好的組織應該是有更高要達成的使命才是，如果成員大多的表現都只是為了在組織生存下來，那麼幾乎可以預言領導者的智識就是組織的天花板，這組織終究做不大，因為成員不敢有任何更突出的表現。

不合群的追隨者（具備批判性思維但表現得態度消極）比較麻煩，往往是因為曾經在組織中發表批判性意見但沒有得到滿意的回應，心態慢慢劣化而成，這群人在組織裡以「先知」的架勢存在著，他們用自己總結出的一套規則試圖解釋組織內發生的一切， 遇到積極的同事，會試圖以其負面論述試圖影響他們（有點像螃蟹效應），好比：「哎唷，你做這麼多老闆也不會看到啦！」、「哎唷，你也不掂掂自己斤兩，這件事沒有經理的首肯是不可能做的啦！」，這類人會對組織給出負面結論大多是基於一定的親身經歷，究其根本，可說是下屬和領導看問題層次不同產生的認知落差，批判思考也有深度與廣度的差異，然而與其一昧壓制住這些潛伏的負面觀點，不如找機會約他進行懇談，並展現「積極傾聽」的技巧，在消化完其意見後以具體的改進行動項作結，讓下屬感受到他的聲音有被領導重視，贏回他的信任。

當然，現實當中存在怎樣都無法弭平的價值觀差異，抑或是該員回去依然持續散播負面觀點（代表公司無法挽回他的信任），此時有幾個原則可把傷害降至最低：

1. 找當事人懇談，說明他已在觀察名單，並給出具體希望他配合的事項，聲明若在期限內仍無法改善只好請他離開。
2. 與幹部同步這件事，並授權他們在各部門視情況提及這件事。
3. 若該員真的離開，離開後召開會議，與所有成員說明事件始末與組織的價值觀，確保大家都接收到。

說到這，我特別喜歡某本書上的一句話，分享給各位：

當你不清楚自己的信念，任何事物都會產生爭議，每件事都是可以辯論的。但當你對某個信念的立場堅定後，自然就能做出決定了。

組織管理不存在絕對的好與壞，有的只是取捨，雖然開除員工看起來是對戰力的折損，但如果衡量到組織長遠的文化發展，不合群追隨者的問題還是遲早要解決。

既然我們想要會動腦、有批判性思考的人才，他們就不可能只乖乖做事，不對自身面臨到的問題、組織中的矛盾提出批判，所以心態健康的領導應該把每次成員提出的批判當成是重新審視信念（或作法）的機會與再一次和成員溝通的機會，組織的最終使命沒有人比領導更曉得，只有不厭其煩的透過各種場合去傳達，並在一次次的討論中打磨出的結論才是真正有價值的，成員在充分了解的前提下才能內化成行事的準則，當認同組織使命、溝通渠道順暢、組織使命和個人職涯發展高度交疊時，賓果！你把部屬變成了有效的追隨者。