[演講摘要] 組織變革中的模式與迷思（下）

延續上一篇「組織變革中的模式與迷思（上）」，這篇我們繼續來看看有哪些有趣的觀點。

Myth #3：If I just had enough power I could make people change.

第三個常見迷思是 -- 如果我是主管、CEO 那麼我就可以促成別人改變（要是你不敏捷我就解僱你），用威脅的確會造成改變，但僅只是表面遵從（compliance），內心並不相信，無法讓員工真正獻出他的精力、創造力、創意... 等全心投入（commitment）他只是做，因為他必須做。

老闆多半希望員工「投入」而非「遵從」，當你掌握群眾的心，這才是你擁有力量的時候，當員工只是一昧「遵從」，此時用於監督的費用（間接費用）會越來越大，非常貴（例如：微軟在某個時期會為每個工程師配置測試師，軟體維護的費用隨時間過去有增無減），因為人們會假裝做那些你希望他們做的，但實質上並不認同，此時檢核的成本很高。作者這邊提出「與成功有約」一書中的金句：

You can buy a person's hand, but you can't buy his heart. His heart is where his enthusiasm, his loyalty is. You can buy his back, but you can't buy his brain. That's where his creativity is, his ingenuity（獨創性）, his resourcefulness（機敏）.

你無法透過「遵從」得到上述這些。要讓一個人完全投入，你得要解釋 新觀念對他個人有什麼好處 才行。採用新觀念時，群體會分成五類人，採用時機不同：
1. Innovators（2.5%）：This is new so it's cool.  --> 那些一開始就非常喜歡新概念的人。
2. Early Adopter（13.5%）：It's interesting, but I want to learn more.  -->  具開放態度，要看過提出的證據和事實、誰採用過，再來決定是否跟進。
3. Early Majority（34%）：I want to know what other people think.  --> 早期追隨者，由於看見很多和他一樣的人也做了，有獲得效果，所以採用。
4. Late Majority（34%）：If I have to. I guess. --> 到後期不得不採用時才會行動（好吧，如果我必須的話），很長時間才會接受。
5. Laggards（16%）：We've always done it this way. --> 落後者，不論多少人採用都不會採用。

很多人可能在別的地方有看過這個理論，這邊講者提出比較新穎的觀念是：

1. 為了生存，演化心理學造成一個群體裡有這些類型的人，例如原始部落該不該嘗試一個新的食物？如果全部人都是創新者，那麼很可能因為一個有毒食物就導致群體一下子就死光光，如果全部是落後者，那麼人類永遠不會有演進，面臨環境丕變時也容易因為過於守舊而全部被淘汰，所以應該聆聽不採用者的想法，並將其視為常態。
2. 每個人在不同議題上接受的快慢不盡相同，不會一直扮演一樣的角色，沒有人永遠是領先者，很可能只是這個新概念上是。

舊的想法：我如何擺脫那些落後者？他們擋住我的去路！
新的想法：這其實是為了對抗演化造成的，關乎生存，其實是好事，它保護了人類免於滅亡。每個人的想法和行動都是相同的，這不是我們一直以來運作的方式，更好的方式是讓人們選擇自己想扮演的角色，不要強迫每個人都要按照同樣的步調採用新概念，如此便可讓那些創新者展示未來在哪裡，也可讓落後者展示過去作法的優勢，尊重每個採用速度的群體，他們都能有一些貢獻。

Myth #4：Skeptics, cynics, resistors -- THOSE people must be BAD or STUPID or BOTH! Ignore them!

很多人將落後者當成推動新想法的阻礙，他們要嘛壞、要嘛笨、要嘛兩者兼具，我們是否可以忽視他們？而除了上述演化心理學上的必然之外，你可能不知道的是，你所相信的可能會造成事實上的改變（EX：安慰劑效應），有一個實驗是告知參與實驗的男士電話中的女性是漂亮的，此時他對待她們的態度、談吐就會與被告知對方相貌普通時不同，進而造成對方的行為不同，促成良性循環。簡言之，如果你將他人視為聰明、有想法的，那麼你會是對的; 相反的，如果你將別人視為愚笨的、無貢獻的，你也將會是對的。所以若你希望組織內的每個人都表現出他們最好的一面，那麼你必須要先相信他們是聰明、有貢獻的，一旦你真心這樣相信，你不只是能改變自己，同時也能改變別人（我想這也是為什麼作者會在演講的一開始，勉勵與會的人要相信世界需要他們的才能，他們將會帶來貢獻）。

要改變他人的第一步是先尋求理解他人，因為唯有如此你才能夠發自內心去尊重他，認為他和你一樣的聰明、富有創造力，而不只是單純的將對方視為「異議者」。

對於那些懷疑者，講者認稱組織中的懷疑者為「懷疑派鬥士（Champion Skeptic）」，她認為他們是有智慧、深思熟慮、廣泛思考的人，如果所有人都同意你的想法，那麼你就不會看到這件事的另外一面，很可能代表你想得還不夠深入、多元，可以指派落後者懷疑派鬥士的角色，他們的工作便是在深思熟慮後提出尖銳的問題（有點類似「魔鬼代言人」），領導者必須學習專心聆聽他們的想法，向他們學習。

Myth #5：You're a smart person, so you don't need help from others. After all, it's YOUR idea!

結束了研討會，自認帶著先進的觀念來到了組織、照著我說的做就好了，的確很常有人這樣認為，實際上，如果沒有人與你同行，那麼在組織變革推動上你就一無所知， 你所該做的第一件事就是開始讓人們圍繞在你身邊，此時最有力量的一句話就是「我一個人做不到，有些事我不明白，有件事我辦不到，我需要你的幫忙」，消化過後，我想這邊 Linda 的意思是，當談到組織變革，每個組織都是不同的，所以並沒有「必定成功的標準作法」，每一個微小的前進都必須仰賴組織內成員提供線索，每一個支持都是寶貴的，而如果你真的獲得他人的幫助，別忘了誠摯的跟他說聲「謝謝」，道謝應該要把握：真誠、即時、描述細節以及造成的正向影響。

感恩的人有更多能量、更樂觀、更容易從失敗中復原。

我從這篇演講中獲得了很多，感謝 Linda，希望你也是 :)