[演講摘要] 組織變革中的模式與迷思（上）

這禮拜在回顧之前 Agile Summit 2019 的影片時，無意間注意到 Linda Rising 的演講（視頻連結），講題是 "Myths and Patterns of Organizational Change（圍繞組織變革的迷思）"，我對這類的主題非常感興趣，聽了五分鐘就決定應該要好的聽完並寫一篇文章來摘要。

引言：千萬不要覺得你老了，千萬不要輕易放棄，因為這個世界需要你的才能，需要你的貢獻。

這篇演講吸引我的地方，主要是作者借鏡 Design Pattern 的觀念，將組織變革中常見的問題歸納成一個個反覆出現的 Pattern（模式），嘗試用社會心理學、影響力理論、演化心理學...等科學理論，徹底剖析複雜的組織行為，為我們這種半路出家，時刻面臨實戰的領導者帶來了很好的參考資料，以下是我這次的心得紀錄：

首先，為什麼要界定 pattern？

Linda 的原文對 pattern 給了以下定義：

Pattern：Giving a name to a common problem with a known solution means we can have a conversation about the problems and solutions, using the names of the patterns.

翻譯成中文的意思大致上是將問題的表象細節剔除後，會發現很多問題在本質上是共通的，而這個共通的模式我們便可稱之為 patttern，基於對這個 pattern 的共同認知來討論，而我們針對這個 pattern 討論出的解法，基本上就適用於所有此 pattern 的問題，往後遇到時就不必重複造輪子，計算機科學裡的 Design Pattern 便是這樣的效果，其他領域像是軟體架構、介面設計、敏捷開發... 等，也都有歸納出一些常見的模式。至於 Myth 的定義：

Myth：Something we believe that isn't true.

組織變革中那些反覆出現的模式以及我們常見的迷思，先界定完講題後，接著再往下講。

要促成組織改變，我們可以借助什麼學門？

Linda 的代表作「擁抱變革（Fearless Change）」，不是一本技術書籍（原本作者以為是用技術型解決方案和想法），裡面的內容和下列三個主題有關：
- 社會心理學：關於人在群體中的行為表現。
- 影響力策略：在群體中每個人都需要影響力（技術人員也需要影響力）。
- 演化心理學：經過數十萬年演化出某些特徵和特質，我們難以改變，這些特質在過去代表生存，是為了更好的演化，這造就現今的我們，你無法改變它，只好了解它、尊重它進而利用它，不要和本能對著幹，這對我是非常重要的啟發。

Myth #1：Smart people are rational.

看看在古典經濟學中的「理性」一詞定義：在面對每個選擇時，把好處和成本加權總和後再據此做決策。事實上通過研究發現人不是理性的，人擅長的是在做完一件事後，編造出理由去解釋它，但該理由並非當初真實的理由，這個過程稱之為「合理化（rationalization）」。邏輯上，編造出理由好讓我們相信那就是當初決策的因素（可能有助於維持我們對自我的良好認知），而當自己都不了解自己做決定的真實理由，我們就很難聲稱自己是理性的。

如果你想要對世界做出改變，就要忘掉「人是理性」的假設，看看股市就知道，理論上我們應該要買在低點賣在高點，但實際上在股價低的時候人傾向會賣掉，在股價高時人傾向會買進，此人類的直覺恰好和理性決策相反。基於人是非理性的前提，你必須先成為一個佈道者（Evangelist），在沒有任何證明之下你得先相信某個概念，對此感到興奮、開心、熱情，把別人帶進社群裡，大型組織實施改革（甚或是改變自己）不是透過推動巨大的組織變革以及長遠的計劃，而是透過頻繁的小小嘗試，步驟敘述如下（有一點點抽象，請自行揣摩）：

從小事做起，只管去做
適時停下來思考，留些反思時間
觀察哪些對你有用（問問如何產生作用）
創造微小的成功，然後再踏出嬰兒般的下一步
非常微小的一步
然後重複以上步驟，一遍又一遍
這就是生存之道
如果不這麼做，你就無法前進
因為你沒有從中學習
嬰兒時我們本來都利用這套方式學走路、學說話
直到我們進了學校就逐漸忘了

Run lots of small experiments, Iterate：
Just Do it --> Time for Reflection --> Small Successes --> Baby Steps

在講解第一號迷思時還提到了以下這項原則：

Stories are better than facts：人們不會被事實說服，而是被故事說服，我們從石器時代以來就是這樣，針對事實的爭辯只會增加抵抗，而故事能夠增進情感聯繫，情感和分析事實使用不同腦區，前者對一個人的思維影響大，且較容易被影響。所以如果要做出改變，要了解別人的感受如何，從產生共感下手。

本迷思的總結（要在組織中推動變革的原則）：

Small, simple, fast, and frugal trials or experiments used to Probe, Sense, Respond are the way to evolve.
You hope for but cannot plan on a tipping point.
It's about learning as you go - therein lies the power of pairing / mobbing - implicit learning

Myths #2：Good always triumphs over evil.

實際上好主意不總是會贏（歷史上很多壞主義贏的時候），我們總會認為自己持有的看法是好的，別人也該如此認為，這邊講了一個實驗案例來說明人的意見有多好被操弄。找兩組人，用同樣的方式介紹一個新想法給他們，其中一組人有食物，而另一組沒有食物，接著再介紹一組壞主意給同樣的兩組人，結果發現獲得食物的那一組人會傾向同意提案，就算那是個壞提案，如果將食物換成沒那麼美味，那麼其效用就會降低，由此得知我們並不擅長客觀評估想法的好壞，但我們很擅長評估食物的好壞，我們對於食物好壞的在意程度更甚於提案本身的好壞。

歷史上的點子勝出並不依靠點子的好壞，而是在於影響力的大小，所以如果有好的影響力策略，即使壞點子也會勝出。

作者的辦公室流傳著一條規律，稱之為 Maria's Rule（瑪莉雅準則）：There are very few problems that cake cannot solve.

礙於篇幅，下篇再敘～

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