作為一個管理者，相信常常會有想傳達的信念不被接受的狀況，甚至常常聽到一句老生常談「無法改變別人的話，就改變自己吧！」，雖然在我之前的文章「組織變革中的模式與迷思」有提到對於一個新概念來說，即便是死硬派的守舊者也有他的價值，應該予以尊重，但我們終究還是希望能盡可能讓每個成員接收新想法，這時候學習一些談話中的引導技巧應該能起到一些幫助，《別人的想法，九成都能改變》便是分享這樣的主題，作者「與良昌浩」從事企業文化改造相關工作，透過本書將長年的實戰經驗淬煉出「改變他人想法的技術」有系統的介紹給讀者，我之前也在某個講座上接觸過類似的引導技術，但這本書上寫得更加仔細一些，以下是我在閱讀的同時對引導方法的摘要，希望對你有幫助。
A. 直接進入重點，改變他人的想法有哪些重點？
- 作者認為先要創造「改變別人的環境」，而這樣的環境主管和部屬必須是能夠「真心溝通」的（就算一開始是強制參加的對談），近一步來說是要促成「不得不去思考」的環境，因為一般人的日常生活中是處於停止思考的狀態，在這樣的狀態下意識的接收天線是關閉的，所以必須要破壞這樣的平衡，確實地創造想法能交換的環境才能促成實質改變。
- 就我實務的經驗來說，說人都是處於停止思考的狀態並不完全精準，實情是人們多半陷在自己有缺陷的思考模型而不自知（例如：「反正不會有改變，所以什麼都不用去做」），換句話說長期累積下來他對於環境已經有自己一套的解釋模型，就算有新的事件發生，他還是會傾向用他的那套模型去解讀，因而看不到事情的全貌，引導者難的就是要促使他去看到別的面向，進而去思考，只有自發性的思考才有可能真正改變一個人的想法，作者提到，對一個長期被命令的下屬來說，他已經習慣順從（或反駁？）領導字面的意思而產生「因為被要求，只好配合去做」這種事不關己的想法，而不會真正去思考領導背後的動機或提出改善方案（當成「自己的事」），再還沒建立「進化的基礎」之前無法真正從外部獲得資訊。
- 為了激發對方的問題意識或目的意識，進而達成想法改變（進化）的效果，作者認為必須引起「變動」，而因為人的天性是追求安定，所以任何顯著的改變都會引發反感或抵抗，所以作者提出了「變動進化循環」，此循環包含了四大步驟，只要這四步驟，就能有效降低初期反抗，達成改變他人想法的目標。
B. 別賣關子了，變動進化循環到底有哪四步驟？
以下條列說明並扼要描述一下每個步驟要注意的重點：
- 肯定階段：在觸發變動之前，必須經過「肯定」的階段，這個階段的重點是讓對方充分的發洩不滿情緒、暢所欲言，所以這時請將所有的精力花在「傾聽」上，創造一個能讓對方感到安心，覺得心聲被聽見的環境。當然實際情況絕非說得這麼容易，一定會遇到對方自我中心且狹隘的觀點，此時不需要完全的同意對方，只需要試著「理解」對方，同時讓對方感受到他是「被肯定」的，這時盡可能不要提出意見、疑問或是建議。講出了平時壓抑的真心話並獲得理解，便能夠與對方建立信賴關係。此階段的關鍵字是「感受」，要充分感受對方的想法。
- 變動階段：結束了肯定階段便進入變動階段，這個階段的重點在於透過問題去促使對方思考（破壞「平衡狀態」），不妨試著詢問對方意義、目的或價值等深入甚至尖銳的問題，清楚的向對方描述自己在前一階段的不認同處，並詢問對方的看法。在已經敞開心房的前提下，對方會因為你提出的問題開始動搖，開始進一步思考，當平衡被破壞後，不協調感和困惑隨之而來，此時作為引導者無須擔心，因為這正是從旁觀者成為參與者的證據，此時引導者要擔任在身旁支持對方的角色，相信對方的潛力，一起思考（改變的目標和行動項）。我揣摩作者的意思，認為這個階段要進行得順利應該是基於平常要對與談者有深刻的觀察，對於想談的議題也得先做好功課，等他講完立即可以提出精準的問題誘使他做思考，也就是說要比下屬想問題想得還要更深刻，甚至在他在自我矛盾與衝突時，你還可以提供自己的想法或自己的經驗供其參考，這些都不太可能單靠臨場反應。這階段的關鍵字是「思考」和「決定」，要促使對方確實的去思考，最後做出改變的決定。
- 前進階段：在經歷前述的討論之後，會產生一些改變的行動項，開始往進化邁進，此時引導者要扮演陪伴的角色，在對方的新想法或行動模式確實定型之前，引導者的支持、鼓勵是必須的，一方面也要確認其進度，共享對方成長的喜悅。這個階段的關鍵字是「行動」，必需要輔導對方開啟自我進化的行動。
- 安定階段：當新想法被接納、內化成了新的認知習慣，被引導者就進入了新的穩定狀態（安定階段）。
變動的四個步驟示意圖如下（可注意到其實是一閉環形狀，意味著可以不斷推動此循環，促使下屬不斷成長）：
C. 書上還有沒有提到什麼實戰技巧？
當然，上述的循環只是一個基本的框架，在後面的幾個章節中會就 上述幾個環節分別介紹更細節的實務技巧，礙於篇幅，本篇先針對肯定階段的重點 --「感受」做介紹：
- 藉由深入對話，增加與同事的連繫感：職場之於人的價值之一為連繫感，讓人覺得和社會相連，不會感到孤獨，然而專業分工下各司其職，講求高度效率的公司文化下嚴禁私語，往往會帶來孤立感，可是連繫感是團體合作不可或缺的要素，作者提出了評估自己與他人的連結程度量表，分五個等級，分別是： 等級一：知道對方是誰、等級二：會簡單交談幾句、等級三：可以真心訴說煩惱、等級四：擁有共同目標、等級五：朝向共同目標邁進且相互扶持。要達到等級三要真誠的傾聽和同理，不要急著給意見，直到對方主動尋求意見時再說，否則可能會給對方高高在上的印象。要達到等級四則是要了解對方的目標，並找到與自身目標的相同之處。等級五則是有密切的協作關係，且透過行動來表示支持，更甚者是彼此相互激勵成長。
- 辦公室外會議是製造「改變他人土壤」的契機：會議是「嚴肅談論嚴肅話題的場所」，因為要有效率的進行，且講求有憑有據，所以很多人並不會主動在會議中講出自己不確定的想法或感覺，溝通僅止於表面，然而不可否認很多新點子或是真心話也對團隊有幫助（甚至是直指問題的核心），以日本的文化來說，這種發言通常會出現在下班後的餐敘，撇除一些無關緊要的玩笑話或是與工作無關的主題，這種場合作者稱之為「辦公室外會議」，是「輕鬆地談論嚴肅話題的場所」，這個想法比較有啟發性的地方在於作者說「在這個場合，即使不是正確的言論、沒有根據、沒有結論，直接把想到或感受到的說出來也無妨」，我相當認同這樣的事情是有價值的，可能可以從一些不是那麼精準的言詞中找到問題的本質。一般的會議大家像是法庭上在論證，每個環節邏輯都必須正確，資料必須收集足夠，這個意見才有說服力，然而很多議題，尤其是組織文化上的事，不必講求完全正確，應該反過來去思考「為什麼他會有這種感覺？」，重點是認真聆聽說話者的話，跳脫立場與職位的框架，站在同一陣線一起煩惱和思考，說者只要感受到肯定，就很有可能會拋出越來越多想法，重點在於促使部屬吐露真心話、自發性的思考，這樣主管和下屬之間的關係會從上對下逐漸轉變成夥伴關係，改善聯繫關係的品質。這個場合切勿否定或義正嚴辭的指正別人，要抱著「不論什麼言論都有它的道理」的心態，讓參加此會議的每個人都覺得能暢所欲言，試著先抓住問題的本質，製造改變他人的契機，可一邊思考要如何透過問問題引導部屬往有價值的問題思考。辦公室外會議未必要真的在餐廳進行，但作者建議可以搬走桌子，只留下椅子圍圈而坐，面對面圍圓圈更能拉近彼此距離。
- 自述生命經驗活動：工作中我們往往忙於眼前的事，有時候忽略了工作的夥伴其實也是一個「人」的事實，因為不曉得對方的想法，一旦發生問題就會急著怪罪對方，作者提出在辦公室外會議中，可以試著讓大家說說自己的的生命經歷，例如：小時候是怎麼樣的孩子？家庭的狀況？求學過程印象最深的事？人生的轉機？為什麼會到這邊工作？ 藉由這些具體的事件，會更佳了解彼此，進而更能夠去同理對方的想法，改變心的距離感。作者以參與了千人以上的「自述生命經驗」之後，發現即使是不擅長講自己事情的人，只要提供一個真誠聆聽的環境，也會打開話夾子停不下來，且一旦更加了解工作夥伴的人生，彼此的距離就會很自然的拉近，工作中就會開始同理對方、為對方著想，帶來意想不到的效果。這個活動建議八人以下，每人講二十分鐘，在這二十分鐘內以講者為主角，講完後由其它人提問相關問題。
- 自述模糊感覺活動：和自述生命經驗相同，只是透過「對於工作或公司有什麼模糊的感覺嗎？」開啟對話，重點不是思考對策，而是先讓對方充分發洩，重心放在共享彼此模糊的感覺。和自述生命經驗不同的是這個活動的主題是講工作上的內容，所以可能會產生和講者立場的相左，這時會產生緊張、尷尬... 等不協調氣氛（作者稱為「混屯狀態」，我們平常都害怕這樣的狀態，所以多半都說著空泛且安全的話，其實心裡的執念和疑惑都還是存在，無法突破安定階段來到下個階段，要改變他人想法的話則一定得打破「無法說真心話的高牆」，這時主管要做的事是引導參與者先不要下對錯判斷，反覆思索對方真正想表達的意思，暫且試著站在對方的立場去思考、感受，建構一個安全的交談環境，相互理解彼此的思考方式根源，混屯後再次收斂的過程中，便能再次確認組織的期望型態和核心價值，在真心話高牆的另一端會產生更深層的信賴關係。
- 透過禮物訊息肯定對方的優點：在上述兩種活動結束後，可透過「禮物訊息」真誠肯定對方在會議中提出的觀點與他的優點，告訴他自己在哪些點上有共鳴，平時哪些地方覺得他做得很好，並以互相打氣做為結尾效果會更好，如此可以進一步加深與對方的關係。
上述項目就是作者拉近和同事的關係，建立共感，創造「改變他人土壤」的幾點建議，消化後發覺對談活動某種程度上其實很吃主管的總結能力，你是否能精確的抓到講者的情緒？能找出在那些模糊感覺後面真正的本質？能否不要急著下結論？感覺需要大量的練習，你是怎麼看待作者的這些建議？歡迎在下面留言告訴我～
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