作為一個管理者，相信常常會有想傳達的信念不被接受的狀況，甚至常常聽到一句老生常談「無法改變別人的話，就改變自己吧！」，雖然在我之前的文章「 組織變革中的模式與迷思 」有提到對於一個新概念來說，即便是死硬派的守舊者也有他的價值，應該予以尊重，但我們終究還是希望能盡可能讓每個成員接收新想法，這時候學習一些談話中的引導技巧應該能起到一些幫助，《 別人的想法，九成都能改變 》便是分享這樣的主題，作者「與良昌浩」從事企業文化改造相關工作，透過本書將長年的實戰經驗淬煉出「改變他人想法的技術」有系統的介紹給讀者，我之前也在某個講座上接觸過類似的引導技術，但這本書上寫得更加仔細一些，以下是我在閱讀的同時對引導方法的摘要，希望對你有幫助。 A. 直接進入重點，改變他人的想法有哪些重點？ 作者認為先要創造「 改變別人的環境 」，而這樣的環境主管和部屬必須是能夠「真心溝通」的（就算一開始是強制參加的對談），近一步來說是要促成「 不得不去思考 」的環境，因為一般人的日常生活中是處於停止思考的狀態，在這樣的狀態下意識的接收天線是關閉的，所以必須要破壞這樣的平衡，確實地創造想法能交換的環境才能促成實質改變。 就我實務的經驗來說，說人都是處於停止思考的狀態並不完全精準，實情是人們多半陷在自己有缺陷的思考模型而不自知（例如：「反正不會有改變，所以什麼都不用去做」），換句話說長期累積下來他對於環境已經有自己一套的解釋模型，就算有新的事件發生，他還是會傾向用他的那套模型去解讀，因而看不到事情的全貌，引導者難的就是要促使他去看到別的面向，進而去思考，只有自發性的思考才有可能真正改變一個人的想法，作者提到，對一個長期被命令的下屬來說，他已經習慣順從（或反駁？）領導字面的意思而產生「因為被要求，只好配合去做」這種事不關己的想法，而不會真正去思考領導背後的動機或提出改善方案（當成「自己的事」），再還沒建立「進化的基礎」之前無法真正從外部獲得資訊。 為了激發對方的問題意識或目的意識，進而達成想法改變（進化）的效果，作者認為必須引起「變動」，而因為人的天性是追求安定，所以任何顯著的改變都會引發反感或抵抗，所以作者提出了「變動進化循環」，此循環包含了四大步驟，只要這四步驟，就能有效降低初期反抗，達成改變他人想法的目標。 B. 別賣關子了，變動進化循環到底有哪四步驟？ 以下條列說明並...
延續上一篇「 組織變革中的模式與迷思（上） 」，這篇我們繼續來看看有哪些有趣的觀點。 Myth #3：If I just had enough power I could make people change. 第三個常見迷思是 -- 如果我是主管、CEO 那麼我就可以促成別人改變（要是你不敏捷我就解僱你），用威脅的確會造成改變，但僅只是表面遵從（compliance），內心並不相信，無法讓員工真正獻出他的精力、創造力、創意... 等全心投入（commitment）他只是做，因為他必須做。 老闆多半希望員工「投入」而非「遵從」，當你掌握群眾的心，這才是你擁有力量的時候，當員工只是一昧「遵從」，此時用於監督的費用（間接費用）會越來越大，非常貴（例如：微軟在某個時期會為每個工程師配置測試師，軟體維護的費用隨時間過去有增無減），因為人們會假裝做那些你希望他們做的，但實質上並不認同，此時檢核的成本很高。作者這邊提出「與成功有約」一書中的金句： You can buy a person's hand, but you can't buy his heart. His heart is where his enthusiasm, his loyalty is. You can buy his back, but you can't buy his brain. That's where his creativity is, his ingenuity（獨創性）, his resourcefulness（機敏）. 你無法透過「遵從」得到上述這些。要讓一個人完全投入，你得要解釋 新觀念對他個人有什麼好處 才行。採用新觀念時，群體會分成五類人，採用時機不同： 1. Innovators（2.5%）：This is new so it's cool. --> 那些一開始就非常喜歡新概念的人。 2. Early Adopter（13.5%）：It's interesting, but I want to learn more. --> 具開放態度，要看過提出的證據和事實、誰採用過，再來決定是否跟進。 3. Early Majority（34%）：I want to know what oth...